2018年1月19日，北京弘高创意总裁、弘高装饰董事长江五洲先生在弘高装饰2017年总结会上表示，2017年是弘高历经磨难的一年，弘高经历了风波，承受了磨难，在困难下兢兢业业，弘高人团结一致，仍然较好的完成了各项任务。
2017年是弘高成立的24周年，弘高要做百年企业，又迎来了新起点。
万字总结报告今日首发，你最想知道的，江五洲先生都一一做了详细的解读。总有你最关心的事情。
弘高装饰2017年工作总结
弘高装饰董事长 江五洲
2018年1月19日
2017年弘高装饰迎来了它的24岁生日，这一年我们经历了太多的风雨！但如同以前一样，再大的风浪也打不垮我们，弘高曾经经历过很多的磨难，2000年在苏州桥、2005年在华威桥的时候、2008年奥运会后等等，每一次弘高看似都几乎濒临绝境，但每一次经历后弘高都是一次质的飞跃！正如我在今年的10月特刊中所说到的，十二生肖一轮回，24 岁是一个轮回的结束亦是另一个轮回的开始！我相信每次风雨过后弘高依然会耸立潮头！
每一次脱胎换骨、每一次飞跃都离不开在座各位的辛勤付出！我代表装饰公司管理层对辛苦奋战在一线的同志们表示由衷的感谢！
首先感谢营销中心的全体人员！开发是龙头，你们不辞辛劳，每天早出晚归，转战在全国战场，从长白山到三亚到拉萨你们的身影无处不在。在拼搏的同时每天还要坚持打卡，写工作日志，参加周例会，你们辛苦了！
再有要感谢投标中心的全体同仁们！无论大家手头有多少工作，每一次接到新的招标文件都会热血沸腾！经常加班到深夜，每一个小长假来临之际都会有标书要求在节后第一天上交，对于牺牲自己的休息日你们无怨无悔。同时投标中心今年率先进行了公司内部市场化改革的试点，非常成功！你们辛苦了！
再有要感谢工程管理中心以及全体项目部的同志们！我是项目经理出身，深知奋战在项目一线的同志的辛苦！项目上条件非常艰苦，你们顶着严寒酷暑，作息时间不规律，即便条件差也很好的完成了公司下达的各项指标要求！你们辛苦了！
再有要感谢市场运营中心的同仁们！你们处理公务心思缜密，办事效率高，2017年你们创造出了人均签约额近两个亿的好成绩！同时在公司遇到困难的时候也当仁不让，你们特别棒！
最应该感谢的是行政中心以及后勤的工作人员，你们不辞劳苦，让弘高人每天都能在干净舒适的环境里办公，你们不断提升饭菜质量，让每一位员工都能够精神饱满的而无后顾之忧的工作！法务是项目风险控制的核心，网管是链接公司所有业务的桥梁。你们是最忙碌、最辛苦的人！
当然还有人力资源、数据中心、统计，你们是全公司每天来的最早的人，你们是公司走向精细化管理的基石！你们也是全公司平均年龄最小的，所以你们的成长空间还很大！18年你们又增加了一项新的工作内容，协助滕经理进行963信息化系统向ERP过渡。你们要加油！
弘高装饰作为上市公司的主营业务板块最终的经营结果均反映在财务报表上，贺总作为上市公司的财务总监，带领财务团队将大部分精力都放在了装饰公司的核算上，除辛苦外你们更多的是责任和担当！
最后我代表装饰公司全体人员衷心的感谢弘高创意董事长何总！是您给了我们经营管理团队这个机会让我们可以发挥所长，给了我们这个平台让我们以施展拳脚，我们要以何总提出的公司价值观为核心，以整合大建设行业产业链为目标，不断努力前行！
感谢各位，下面开始我的汇报
尊敬的何董事长、各位股份公司、设计公司的嘉宾们、弘高装饰的全体同仁，大家下午好！
一、2017年主要工作成绩
（一）2017年我们兢兢业业
2017年对于弘高装饰来说用四个字形容比较准确“兢兢业业”，从营销开始，准确判断项目甲方的质量，在投标过程中严把成本关，工程实施过程中严格把控资金使用，使得整个公司管理回归理性。
装饰公司整体经营数据签约情况良好
2017年装饰公司整体签约情况稳定良好，由于我们是上市公司的业务主营板块，所以数字只能在将来的年报中体现了。
获得3项鲁班奖，9项国家级优质工程奖，17项省市级优质工程奖
本年度公司共获得大小奖项若干，其中代表着建设行业最高级别的鲁班奖3项，分别是中国青少年儿童科技培训基地项目，诺金酒店项目，西安曲江玫瑰园项目，国家级优质工程奖9项，还有十余项省市级优质工程奖。
17年代表项目上海国金中心项目/三亚四季酒店
在17年中标的项目中，有若干项目是当地影响力极大的工程，在这里我举两个例子，一是上海国金中心项目，实际使用单位是上海市证券交易所，位于全国的金融中心陆家嘴，它是继公司进入上海市场后又一上海市重点工程。再有一项是四季酒店，这是继公司承接西安W酒店后又一世界级奢华五星级酒店项目。
销售签约前三名分别为王前进/张桐/包涵
销售前三甲，前进总凭借着金茂地产、泰康人寿、中建地产等渠道客户的项目延续，同时又有京藏中心、北京饭店等优质客户，一直保持着良好的成绩。张桐总从16年转入装饰公司，17年就做到了销售亚军的位置，并且开发了四季酒店这样的高端客户。包涵总学营销出身，这些年一直从事工程营销的工作，自加入公司后成绩一直不错，今年更是一举中标上海国金项目。希望这三个团队继续努力！
产值回款前三名分别为李钱栋/苏根森/刘为金
三位工程帅哥出现在屏幕上，这三位工程大佬一直是公司工程的中流砥柱，他们很好的完成了公司交办的工作，实现了各种指标。刘为金加入公司时间不长，以组织各项资源、短时间抢工期为擅长，17年有三项工程获得了国家优质工程奖，这让我刮目相看。苏总一直都比较稳健，无论是客户维护、项目质量都是过硬的，望18年继续努力！钱栋总比我加入公司的时间都长，这些年来一直奋战在一线，从收入到回款遥遥领先，已经是倍数的差别了。其余各位工程负责人要奋起直追了，否则你们会离钱栋越来越远。
2017年管理费用情况
17年的整体管理费用略有超支，我们在18年会执行新的全面预算法则，从最终的经营目标入手，采用项目分解的形式，利用累计近两年的数据，通过管理会计的方式重新进行调整。
2017年管理上完成销售团队融合并实行末尾淘汰制
从15年5月接手开发工作以来不断进行人才引进、绩效调整、销售模式升级、团队调整等等，在17年初对整体销售队伍进行架构调整，年底针对于个人特点、团队特色进行了团队融合，力争做到团队内部互补缺失，让每个副总团队进行有针对性的成长，并且进行末位淘汰制，最终形成弘高特有的金字塔模式的销售架构。
投标中心分组改革试点，引入公司内部市场化机制
我们将何总提出的“基于客户价值提升”引入到公司内部，形成内部客户制度。17年投标数量大幅上升，总投标个数440个，比16年增长了35%，冼总顶住高强度工作压力的同时，率先在投标中心进行改革试点，将原预算部进行分组，让开发团队和预算有机的自行结合，通过后半年的实践不断进行磨合调整，取得了很好的效果，给各中心起到了很好的带头作用。经向弘高创意董事长何总汇报并请示，接下来我们要做的是继续从预算发掘人才，够一定的水平就单独形成小型投标部，并且将技术、材料询价全部融入到各个投标团队中，形成竞争上岗，末尾淘汰。并且把这一机制延展到公司各个中心。
人力资源招聘工作多渠道改革
2017年我们人力资源工作确保入职率和离职率数据优于往年，招聘渠道从原有渠道扩展到线上线下多方面多层次组合。
2017年成绩背后我们也暴露了一些问题：工效低/协同差/创新不足
回顾整个2017年我们装饰公司整体业绩完成不错，比前几年均有小幅上涨，但是随着我们快速增长之后也暴露出很多问题。
虽然这些年从签约额、产值、回款等综合数据看来，按照人均计算我们在同行业、同规模的企业之间一直处于领先地位，比如那天我去参加了一个协会的会议，坐在我边上的一家装饰公司的老板和我有一段对话，表示弘高目前的人均产值和人均利润在行业中还是很不错的。虽然是这样，但依然有很大的可提高空间。例如整体工作效率偏低，不同部门之间协同性差，竖井效应严重。举个例子：销售和工程之间的脱节已经严重影响我们后续客户的销售工作，再有作为一个上市公司旗下的业务版块，在我们发展的若干年来在创新上是远远不够的，可以说现在的弘高装饰和十年前的弘高装饰，除了管理进步了，盘子做大了之外，我们还是个传统的装饰企业。所以面对现在整个市场我们走起来步履蹒跚，这一点可能一线的销售、投标、工程这些业务口感觉会更强烈，我们的客户更加挑剔，材料供应商更难忽悠，人工成本越来越贵！大家不用慌，这是市场发展的必然结果，除了我们自己本身大家都在变，我记得有一位企业家曾经说过：企业唯一不变的就是在不断改变。所以创新是我们的唯一出路！
二、2018年我们除了业绩还有新的挑战
还是那句话这些问题暴露出来也没有关系，在2018年我们头等大事还是要直面业绩的挑战，但在做业绩的同时我们还要做一些其他的工作。
越是从利己的动机出发，越达不到利己的目的
跟大家分享一个观点，在价值创造的问题上有一个悖论，越是从利己的动机出发，越达不到利己的目的。例如一个盲人去找一个朋友聊天，在准备回家时天已经黑了，这时这位朋友给盲人点了一盏手提灯让他拿着，盲人很不高兴地说：我看不见路，灯对于我来说没有用。但这位朋友却说道：天黑了，您的眼睛已经适应了，但这盏灯可以让其他的路人看到您。在过去的时候我们由于一些特殊的背景，去追求一些短时间利己的东西，这是不得已而为之的，但是从现在来说我们要向未来要利润，不盲目追求眼前的利益。
（一）企业文化与价值体系落地
在2018年我们首要要做的就是将企业文化和价值体系落地。一个公司的企业文化其实就是企业家文化，我们要做的就是找到如何将何总提出的“基于客户价值提升，基于员工（行业）发展”这些企业价值观落地的途径。
内化于心、固化于制、外化于行、物化为场
大家所熟知的“内化于心、固化于制、外化于行、物化为场”既是企业文化落地的结果，也是企业文化落地的途径，我们就要根据心、制、行、场来从四个方面落地。
价值观整合
所谓“内化于心”就是要将公司内部员工多元的价值观逐步整合、统一到何总倡导并实行的价值观上，使我们的员工能够按照公司的价值观想事做事，成为弘高人。
价值观与制度进行匹配性的建设
“固化于制”就是要将已经统一好的价值观与制度进行匹配性的建设，将理念中的体系与相对应的制度进行匹配，使得公司倡导的价值观与制度呈现高度的一致性。
健设价值观与行为的匹配性
然后我们就会继续建设价值观与行为的匹配性，将理念假设的体系与相对应的行为要求一致，通过我们企业组织或个人的行为改进，实现员工行为的公司化。
价值观与领导力的匹配性提升
最后就是价值观与领导力的匹配性提升，我们要培养基于公司价值立场的管理者的领导力，从我做起、从小事做起将价值观转变为管理者的气场。
弘高的“动车组脑洞”
我打个比方：今年罗胖的跨年演讲中提到了一个词，动车组脑洞，具体含义是指中国正在进入一个“平凡创新时代”。它就像动车组一样，不再依靠一个单一的火车头，而是每一节车厢都提供了驱动力。在过去的几十年里，我们对于企业发展的基本认知是“火车跑得快，全靠车头带”，销售带动投标、工程等其他部门，老板带动高管，高管带动骨干，骨干带动员工，在这个认识下，弘高就像一辆绿皮火车。随着我们自身的成长发展，弘高要成为一组动车，要让每一节车厢都有动力。如果只靠火车头，车厢越多，车速就越慢，而在动车组，车厢越多，也就意味着动力单元越多，速度反而不会慢下来。在弘高这个动车组，销售、品牌、投标、工程、行政、财务每一个部门都将成为弘高前进的动力。
我们所做的就是将各个动车单元高效的整合在一起，比如销售和工程不再脱节，我们通过固定渠道、固定队伍、固定成本的方法将销售和工程的目标进行整合，从以前的销售只认签约、工程只认成本变为开发和工程统一进行渠道客户维护（例如：金茂系列、泰康系列、鲁能系列），大家目标一致。其次在原有业务模式基础上加强各省市大型重点项目的跟踪力度，例如：上海国金、今年的北京饭店、环球中心等这样的项目）给出不同的奖励机制。在工程方面加大项目获奖后的奖励，提升项目质量，不在某一个单体项目上计较利润高低，而是将客户体验和工程质量做好，让客户信赖弘高的销售、信赖弘高工程团队，信赖弘高的品牌。以上的相关政策制度已经请示公司董事会，何总指示马上实施！
（二）建立绩效文化
第二件事就是要打造绩效文化，用绩效说话，企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，对于管理来说，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理形式和管理行为。换句话来说：不管黑猫白猫，逮到耗子就是好猫！例如在营销团队中最常听到的话就是：目前在投什么标？这个月中了多少标？标额多大？如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的，所以我们要打造绩效文化：管理只对绩效负责。很多管理者经常把这句话挂在嘴边，但是不知道有多少人能够真正实施，因为一些普遍存在的现象很直观地说明了有些人并不理解这句话。
论“苦劳”还是论“功劳”？
现象一：人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。
我们常常可以听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但也有苦劳”。“我没有什么惊人之举，但是我也在流血流汗的呀”。“我在公司的时候，公司里还没有你呢！”等等。人们只是关注自己对于企业的付出，但是你是否关心过这样的付出是否真的能产生绩效？很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以在企业里常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定，在企业里有历史的人得到重用。但是我们一定要清楚，只有功劳才会产生绩效，所以我们要打破这种现象！
既关心“态度”又关心“能力”
现象二：人们关心态度多过关心能力。
比如在一个企业里同一个部门有小李、小刘，两个同事做同样的工作。小李是一个任劳任怨，勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工，然而两个人的工作成果相同。结果，小李经常得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬更加不会当选优秀员工。但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务，所以关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效，这才是正确的观念。但在咱们现实管理中，这种现象非常普遍的存在。当然，态度是前提，也很重要，如果连态度都不端正的人也就没必要留在工作岗位上了！正如我们现在装饰公司内部严格考勤管理制度，如果一个员工都不能按时出勤，我想他也没有必要留在公司了！我们既要关心态度也要关心能力，有能力态度好的员工我们从现在开始就要让他们得到应得的报酬，我们不能亏待人才，不能亏待任劳任怨并且有能力的员工。
将员工目标和企业目标统一
现象三：员工希望做分内的事，企业要求努力奋斗长远发展。
任何一个企业的发展都离不开员工的努力，当然，员工的发展也不可能置身于企业之外，所以说，企业与员工是相互依存的关系，缺了任何一方都很难成功。我们要想做到可持续发展，不仅要有好的决策，树立正确的奋斗目标，同时也需要执行的人能够正确落实决策，这就需要员工能与公司有共同的目标。管理者希望员工能够爱岗敬业、努力工作，把公司的未来当成自己的未来。对于员工而言，他们希望能得到更多的回报，满足生活的需要，实现个人价值。为了让员工愿意全身心地为企业付出，联想公司、海尔公司、华为公司在媒体上宣称在多少年之内造就多少百万富翁。其实，这是企业发展的一个目标，也正好迎合了员工在收入方面的期望。对于弘高而言就是要发展成为合伙制形式的企业，弘高就是一个平台，18年我们会有多项管理调整，其目的就是为了让有能力的人有发挥的平台！
当员工的目标能与公司的目标保持高度一致时，管理者自然无需再为员工不努力工作而发愁了。作为一个管理者，要能够对于不同阶段的员工制定出不同层次的期望，这样才能最大限度地调动他们的积极性，让他们与理想、与目标的距离逐步缩小，简单来说就是：我们要给不同岗位和阶段的员工设定不同的目标，从而促使公司的目标也一步步变成现实。目前装饰公司内部：营销、投标、工程、物业的绩效就是此目的，18年会更加细化，进行有针对性的调整，让每一位有能力的员工尽情发挥！在这里我们一起回顾一下何总提出的7论：以忠诚论机遇；以付出论强弱；以业绩论英雄；以风险论成败；以质量论高低；以贡献论报酬；以境界论未来。
（三）建立企业学校
弘高装饰飞速发展的这段时间，我们一再感慨自身的水平没有跟上发展速度。这么多年的发展让我们积累了大量的业务型人才，当然连我本人都是业务型的，但是随着公司扩大，上市，越来越需要管理型的人才，我们就要针对这个痛点，来建立企业学校，包括企业大学，企业职业培训学校。
校企合作
17年我们和农职院已经签署了培训协议，成立弘高英才班，定向培养我们需要的年轻人才，然后输送到业务一线，补充我们一线的实力。这些学生从入学开始就种下了弘高的基因，目前初步确定艾总负责技术/殷工负责项目管理/张桐负责销售/白云涛负责投标预算，他们已经开始主导课件编排，接下来是课程教学，学生实习，在今年九月份开始授课。毕业之后就同弘高无缝连接，不用熟悉直接上岗。让我们的人才源源不断。其次我们也在和北大光华管理学院探讨合作模式，初步为由北大光华教授以及高端咨询公司校友带领MBA全日制班的学生来我们公司进行长期调研咨询，双方各取所需。各位，这不是梦想，他们来是为我们企业发展出谋划策。
管理者的回炉再教育
然后就是管理者的回炉再教育，之前我们也说到了我们现在的管理者所缺乏的是管理方法论，财务知识等等，这些都需要我们管理者回到学校，重拾书本，提升自我。我们会在2018年开始鼓励管理人员去学习，参加一些管理培训，甚至一些MBA/EMBA的培训。
产业化工人培训
还有就是产业化工人的培训，我们也要跟农职院之类的学校合作，目前已经在选址阶段，我们会将一些小镇青年，以及一些从事低端制造业和我们行业本身的工人输送到职业学校，进行统一的培训。将装饰工人产业化，将来每一个工人都会持证上岗，这是行业发展的必然趋势，就像是建造师持证上岗一样。
（四）创新与转型
说完价值落地，绩效文化和企业学校，接下来我要说的就是创新与转型。
首先我要明确两个概念，第一创新不是投机，第二转型不是转行。
创新模式探索
我们要在合理合法的前提下进行商业模式的创新，不投机倒把，不做政策擦边球，不违法违规。在这里我就只举一个例子，以前我们做批量精装房，都是做的To B端的业务，和开发商签合同，开发商付款，但是我们现在寻求的一种模式是从中引入两个合作伙伴，从金融服务到室内设计到装修到包销一条龙服务，甲方你只需要拿地土建就可以了，也就是何总提出的产业链整合，目前我们能做的就是一步步将何总提出的要求落地，2018年我们一年就要开始这种模式，目前已经有金融企业在设计交易方案，并且还在开发其他的创新模式。
成立海外事业部
在海外市场也有很多客户有着室内精装和设计的需求，市场竞争压力小于国内，但是对公司实力，项目运作能力的要求很高。我们也要勇于走出去，随着国家一带一路政策，引进新型人才、引进有海外项目经验的人才，凭借弘高的实力和弘高人的能力一定可以在海外市场有新的斩获。
企业数字化转型
我所说的是企业的数字化转型，不是说我们一个公装企业脱离开本行业去做大数据公司，而是基于行业数据进行公司的数字化转型，因为除了公司本身会产生巨大的行业数据以外，我们的供应商也都是工业制造业为主，也都产生着大量的数据，并且国家提出中国制造2025的概念，要整体提升中国的制造业，我们要在2018年投入大量精力、人力、财力、物力来打造基于弘高的装饰供应商制造云平台，这当然也需要有强大的合作伙伴来支持我们，目前正在洽谈的是贵州航天云网，这个公司用几个词来概括一下：央企背景，世界三大工业云之一，拥有24名顶级院士、专家，2万多个专利，平台注册超十万家，发布供需信息2万条，目前涉及金额40亿元，就是这样的一个合作伙伴会帮我们搭建产业级云服务平台，提供智慧产业服务，包括产业链云平台、供需配套、供应链、资源链、信息链、大数据增值、金融、物流等配套服务。如果说以前装饰行业是个黑箱，利用信息不对称来谋取利益，比如：你用的工人不知道哪里来的，不知道做过什么，你用的材料不知道哪里采购的，不知道能做成什么样，不知道什么时候能到现场。我们应用这样的技术，就可以彻底打开管理黑箱，将行业透明化。
打开团队边界责任在哪里 我们就在哪里
在2018年我们要打开团队的边界，统一思想，统一目标，统一责任，公司现在是项目制，项目上承担的压力、责任巨大，我们就要走下去，走到一线，在一线上证明自己的价值，完成自己的责任。项目洽谈不好就有可能失标，前期尽调不够就有可能承担风险，工程实施阶段，技术跟不上、资金不到位就可能出现各种问题，最后项目做完了，回收账款这些都是在一线需要承担的责任。所以一定要打开团队边界，进行资源整合。
打开管理边界问题在哪里 我们就在哪里
在2018年我们要打开管理的边界，很多时候我们各部门互相视为对立面，销售和工程，工程和投标，大部分部门对财务，我们要打破管理边界，将导致对立的问题找出来，一个一个解决。
打开组织边界人才在哪里 我们就在哪里
弘高装饰作为一个组织，必须以开放的心态努力勇敢的开枝散叶，积极地吸收新能量，才能不断获得成长的原动力。我们要努力打破组织的边界，引入新鲜血液，招揽全国甚至全世界的优秀人才。校招，校企合作是一个良好的开端。包括一些不在弘高上班的同僚，无论你是员工还是顾问，全职还是兼职，我们都将非常开放的合作。成功，是我们唯一的目标。
打开思维边界方法在哪里 我们就在哪里
一切边界中，最难打破的就是无形的思维边界，只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破习惯的边界，努力尝试新角度、新立场才能跟上这个瞬息万变的时代。我们的963信息化系统，会逐渐深入到项目管理中，深入到财务，转化为真正的ERP。在今年必须要实现！
打开能力边界榜样在哪里 我们就在哪里
弘高装饰从一个小公司一步步成长成为如今的上市公司，在每个成长脚印里，总有说不完、数不清的动人故事，精益求精、锲而不舍、努力向上的精神支撑着整个弘高的发展。每晚投标中心都有加班到深夜甚至凌晨的同事，销售团队经常能听到应酬客户喝到宿醉的消息，工程团队不分昼夜的点灯鏖战，我们如今的成绩正是由于这些努力拼搏的弘高人完成的，这些努力奋斗的人是我们的榜样！
基于客户价值提升基于员工（行业）发展 基于社会责任实践
在2018年我们的目标十分明确，使自己有竞争力，赢得我们每一个客户的信任，最终在这个日趋残酷的市场环境搏杀中，留有自己的一席之地，顽强的活下来，活得久的企业一定是个好企业。
强者，创见未来！
弘高，未来岂止于此！
最后祝弘高全体同仁身体健康、家庭幸福、18年再行大运！
